(6 оценок, среднее: 4,67 из 5)
Загрузка...
Учебная работа № 1720. Некоторые вопросы анализа деловых проблем
Реферат выполнили студентки группы БУА021 Вартанян Маргарита Александровна и Балахонова Марина Сергеевна
СевероКавказский горнометаллургический институт (Государственный технологический университет)
Факультет: экономический
Кафедра: математики
Владикавказ 2004
Глава I . Задача принятия решения
При рассмотрении задач исследования операций мы всегда имеем дело с количественной информацией. Но так бывает не всегда: выбор профессии, места работы, проектов научных исследований и т. д. — примеры ситуаций, когда важными являются многие качественные факторы. К этому добавляется неопределенность в исходной информации, связях факторов, последствий нашего выбора, многокритериальность оценивания альтернатив.
В силу уже только этих перечисленных факторов лицо, принимающее решения, (ЛПР) вынуждено выходить за рамки исследования операций, действовать неформально, на основе своего опыта, своей интуиции и (подчеркнем особо!) субъективно.
§ 1.1. Проблема выбора в сложных ситуациях
Принятие решений, то есть выбор одной из возможных альтернатив, — это практически постоянный атрибут человеческой жизни. Многие решения мы принимаем, не задумываясь, некоторые решения обдумываем достаточно тщательно, наконец, бывают такие решения, которые мы обдумываем чрезвычайно серьезно. Как правило, проблемы, которые надо решить в этом, последнем случае, имеют исключительный, неповторяющийся характер, связаны с целым рядом альтернатив, отличаются либо новым объектом выбора, либо новыми условиями выбора.
Для таких сложных ситуаций характерны следующие черты проблем, решение которых ищется:
• уникальность, неповторимость ситуации выбора;
•сложность оценивания рассматриваемых альтернатив;
• недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
• наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принимать во внимание;
• недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
• наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принимать во внимание;
• ответственность за принятое решение и наличие лица или группы лиц, принимающих на себя эту ответственность.
Конечно, проблема рационального выбора в сложных ситуациях была всегда, но в наше время острота этой проблемы возросла:
• возрос динамизм жизни, уменьшилось время, в течение которого принятое решение остается верным;
• развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора;
• возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений;
• увеличилась взаимозависимость разных решений и их последствий.
Сразу надо сказать о двух существенных моментах. Первый из них — это кажущиеся проблемы. В 1946 году знаменитый немецкий физик Макс Планк прочитал доклад «Кажущиеся проблемы науки», который он начал вопросом: на какой стороне зала, где он выступает, находятся окна — справа или слева? На такой вопрос можно ответить только в том случае, если одновременно указать собственное местоположение, только в этом случае вопрос имеет смысл и допускает решение. Бывают, конечно, и более сложные случаи возникновения кажущихся проблем, для которых не хватает определенных предпосылок, граничных условий. Зачастую такие проблемы встречаются в скрытой форме, поэтому первоначально еще надо показать, что проблема существует (то есть что решение /надо искать, оно не лежит на поверхности) и что решение может быть найдено.
К кажущимся проблемам относятся и вопросы, в которых недостает подробностей, необходимой исходной информации, что не позволяет превратить их в конкретные аргументированные, сравнимые, допускающие оценивание альтернативы (это расплывчатые вопросы типа «Что требует первоочередного развития: промышленность или сельское хозяйство?»). Еще один вид кажущихся проблем — это такие проблемы, решение которых зависит от личных взглядов, вкусов, привычек, склонностей («Какой вид спорта лучше — бокс или футбол?»). Следующий вид кажущихся проблем — это проблемы, в которых просто нет выбора, а есть жесткая обусловленность обстоятельствами (лопнула шина вашего велосипеда, инструментов для ремонта нет, денег на попутный транспорт нет, остается, как пел В. Высоцкий: «…а дальше пёхом и не стонать!»).
Наконец, еще одной разновидностью кажущихся проблем являются «логические ловушки» — задачи, противоречащие логике. Примером таковой является задача о корабельном парикмахере, который по приказу капитана должен брить всех мужчин, находящихся на корабле, которые не бреются сами. Будет или не будет парикмахер брить себя, он нарушает приказ капитана.
В дальнейшем мы будем иметь дело с реальными, а не кажущимися проблемами.
Второй существенный момент состоит в следующем. Ниже будет рассказано о некоторых методах принятия решений, каждый из которых в той или иной степени формализован, представлен как свод правил действий, алгоритмов выбора. Надо иметь в виду, что метод — это инструмент и, как каждый инструмент, он может быть полезен, бесполезен, а то и вреден. Принятие решения — процесс творческий, соединение науки с искусством, и таковым он останется всегда. Рост мощности методов позволяет переходить от использования лишь здравого смысла и интуиции (которые, конечно, всегда будут необходимы при принятии решения) к созданию большего числа альтернатив и более глубокой их проработке. Безусловно, менеджеру надо быть хорошо осведомленным о существующих методах принятия решений, чтобы, с одной стороны, не превратиться из ЛПР (лица, принимающего решения) в ЛПБ (лицо, подписывающее бумаги, разработанные другими) и чтобы, с другой стороны, повысить эффективность своей работы.
§ 1.2. Разработка сценариев, построение и анализ дерева целей
Выше мы обсудили вопрос о том, почему возникает и в чем сот ‘стоит проблема выбора. Сейчас вашему вниманию предлагается одна из возможных концепций действий, направленных на решение этой проблемы.
Будем исходить из того, что деятельность человека, б том числе и принятие решения, является целенаправленной. В силу этого формирование цели (целей) деятельности — это первостепенный шаг как по важности, так и по порядку действий. Поскольку цель (желаемый результат деятельности) взаимосвязана с той общей жизненной ситуацией, которая будет иметь место в момент окончания деятельности, постольку возникает вопрос о прогнозировании будущей картины мира (или региона, или какогото сектора экономики и т. д.). Маленький, но красочный пример: пока руководители одной великой державы раскачались и закупили импортный завод по производству болоньевых плащей, мода на них прошла.
Прогнозирование будущей картины интересующей нас части мира и будущих возможных состояний в этой части мира (этой частью может быть и маленькоемаленькое предприятие) называют разработкой сценария. Разработка сценариев — высококвалифицированная, кропотливая и ответственная работа. Кроме того, эта работа — неформализуемая, творческая, для нее нет исчерпывающего алгоритма проведения.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, которые характеризуют ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев — широкое поле для использования экспертных методов.
Обычно перед разработкой сценария проводится анализ ситуации с определением основных действующих сил, взаимоотношений между факторами, которые существенны в данной ситуации, формируется набор существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Конечно, переменные могут быть как количественные, так и качественные. Первые позволяют получать более достоверные оценки (но не всегда!), вторые позволяют отразить действительный характер анализируемой ситуации. Количество переменных должно быть разумно необходимым, так как избыток переменных затрудняет анализ ситуации, а недостаток делает анализ поверхностным и ненадежным. Для каждой переменной выбирается своя шкала.
При разработке сценариев желательна многовариантность описания будущей ситуации. Группируя варианты сценариев в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию. Несколько вариантов сценария обычно более информативны, чем один.
Для разработки сценариев привлекаются специалисты самых разных профилей. Результатом их работы, скажем, для фирмыпроизводителя должен быть прогноз потребности в продукции фирмы. Этот прогноз является, конечно, главной частью сценария, но не единственной. Необходим прогноз предельных возможностей смежников по развитию производства и поставок; прогноз жизненного цикла изделий; прогноз поведения конкурентов; прогноз новых возможностей, обусловленных научнотехническим прогрессом; иногда нужна оценка запасов природных ресурсов и предельных возможностей объемов их добычи и т. д. Ясно, что круг вопросов, включаемых в рассмотрение при разработке сценария, связан с желаниями, с формулируемыми целями. Цели и сценарий в определенной мере взаимосвязаны. Конечно, сценарий не имеет ценности, если он является результатом поверхностного теоретизирования («Рассчитали на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить…»).
Желания и сценарий являются основой формирования не только главной, генеральной цели (или нескольких взаимно независимых целей), но и целого дерева целей, в котором достижение цели или группы целей данного уровня является необходимым условием для возможности достигнуть цель следующего, вышележащего уровня. По мере перехода к нижележащим уровням (возможно, уже при переходе ко второму уровню) начинается формирование какихто конкретных задач и заданий.
В качестве примера назовем дерево целей НАСА (Национальной администрации по аэронавтике и исследованию космического пространства, США), которое было в свое время (1965 год) таким:
Первый уровень — цели: изучение космоса; использование космоса.
Второй уровень — задачи: изучение Солнца и планет Солнечной системы; исследование глубокого вакуума, радиации и других условий космоса и т. д. (всего 15 элементов).
Третий уровень — задания, обеспечивающие решение задач, второго уровня: всестороннее изучение Луны; развитие средств связи и навигации; изучение биологических аспектов и т. д. (всего 68 элементов).
Четвертый уровень — принципиальные опыты. Проведение этих опытов обеспечивало решение задач предшествующих уровней (всего 31 опыт).
Пятый уровень — системы: системы запуска космических кораблей; космические корабли для облета планет человеком; системы для высадки людей и т. д. (оказалось достаточным 46 систем).
Шестой уровень — подсистемы: аппаратура, необходимая для достижения системами их конечных целей (бортовые источники энергии; средства обработки данных и т. д., всего 437 элементов).
Седьмой уровень — функциональные элементы, составляющие в целом какуюто подсистему: например, бортовые источники энергии — это собственно источники энергии, преобразователи энергии из одного вида в другой, устройства накопления энергии и регулирования ее расхода и т. д. (всего 274 наименования)
Восьмой уровень — конструктивные варианты подсистем: различные способы технической реализации функциональных элементов (всего 804 элемента).
Наконец, девятый уровень — технические проблемы, связанные с преодолением какихто научных или инженерных трудностей (всего 2329 элементов).
Можно было бы ограничиться менее масштабным примером, но приведенный пример, думается, лучше иллюстрирует процесс разворачивания дерева целей, в котором полно, последовательно, в логической взаимосвязи строится остов последующей работы по планированию и управлению.
При построении дерева целей сверху вниз, исходя из главной цели, открывается возможность согласования затрат, сбалансированного распределения ресурсов. Достоинством рассматриваемой концепции является также то, что нижележащие уровни выдвигают свои предложения в соответствии с теми целями, достижение которых необходимо для достижения главной цели, а не исходя из достигнутого ими уровня и их сиюминутных желаний, связанных с их собственным развитием.
Наконец, достоинство дерева целей в том, что оно позволяет если не исключить, то хотя бы сократить пропуски и ошибки в планировании. На основе дерева целей с использованием определенных методов экспертного оценивания оказывается возможным количественное соизмерение элементов дерева с помощью коэффициентов их относительной важности, которые выражают меру необходимости проведения того или иного мероприятия. Кроме только что названных величин, с помощью экспертизы по дереву целей можно оценивать возможные сроки завершения работ, а также экономические затраты, необходимые для этого. Наконец, дерево целей позволяет формально и достаточно точно оценить коэффициенты взаимной полезности, то есть увеличение научнотехнического потенциала, который может быть использован при работе по решению данной задачи, за счет знаний, накопленных при решении какойто другой задачи (или других задач).
Мы не будем сейчас рассматривать методы экспертного оценивания, с помощью которых находят названные характеристики, поскольку раньше об экспертизе уже было рассказано довольно подробно. Сэкономив на повторении в данном пункте, мы лучше кратко рассмотрим некоторые еще не встречавшиеся нам подходы к решению проблемы выбора (новые по сравнению с теми, о которых шла речь в разделе, посвященном исследованию операций).
Глава II . Некоторые методы анализа деловых проблем
§ 2.1. Подходы к решению проблемы выбора
Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности, но у всех проблем есть и общие компоненты:
• наличие какойто определенной, своей в разных случаях, исходной ситуации;
• не менее двух вариантов решения;
• последствия при выборе каждого из вариантов.
Можно выделить и общий подход к решению проблемы выбора:
• исследовать собственно проблему;
• уяснить исходную ситуацию;
• сформировать возможные решения;
• описать последствия этих решений;
• оценить возможные варианты решений и последствия решений;
• выбрать решения;
• обобщить опыт принятия решений.
Эта общая схема конкретизируется в соответствии с характером задачи. Если по своей сути перед нами задача исследования операций (о чем шла речь в части I), то можно назвать следующие логические элементы:
• выделение цели или совокупности целей;
• выделение альтернативных средств, при помощи которых можно достичь цели;
• определе