(3 оценок, среднее: 4,67 из 5)
Загрузка...
Стр.
| . | 2 |
| Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений. | 4 |
| 1.1. Понятие и классификация управленческих решений. | 4 |
| 1.2. Технология принятия управленческого решения и его реализация. | 10 |
| 1.3. Бухгалтерская отчётность, как источник информации для принятия управленческих решений. | 14 |
| Глава 2. Реализация управленческих решений на примере ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп». | 17 |
| 2.1. Характеристика предприятия ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп». | 17 |
| 2.2. Анализ основных экономических показателей работы предприятия. | 19 |
| 2.3. Анализ финансового состояния предприятия. | 21 |
| Глава 3. Разработка и обоснование управленческих решений на предприятии. | 27 |
| 3.1. Разработка и обоснование решений по улучшению платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. | 27 |
| Заключение. | 32 |
| Список использованной литературы. | 34 |
.
Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.
Целью данной работы является освещение процесса принятия и реализации решений в бизнесе на основе данных управленческого учета.
Эта цель реализуется посредством решения ряда взаимосвязанных задач: освещения теоретических основ принятия управленческих решений, описания реализации управленческих решений на примере конкретного предприятия, разработке и обоснованию управленческих решений, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Объектом рассмотрения в данной работе является предприятие ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп». Информационной базой для работы послужила бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» за период 1 квартал, полугодие и 9 месяцев 2008 г., а также данные регистров бухгалтерского учета, внутренняя отчетность предприятия.
Теоретической базой являлись учебники и учебные пособия таких авторов, как М.А. Вахрушиной, Н.П. Кондракова и др.
Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений.
1.1. Понятие и классификация управленческих решений.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
— возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
— наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
— необходимость волевого акта лица, принимающего решения при выборе решения, так как данное лицо формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Таким образом, под управленческим решением понимается: — поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований , к числу которых можно отнести:
— всестороннюю обоснованность решения;
— своевременность;
— необходимую полноту содержания;
— полномочность;
— согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
— по функциональному содержанию;
— по характеру решаемых задач (сфере действия);
— по иерархии управления;
— по характеру организации разработки;
— по характеру целей;
— по причинам возникновения;
— по исходным методам разработки;
— по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию , т.е. по отношению к общим функциям управления, например: а)решения плановые; б)организационные; в)контролирующие; г)прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач : а)экономических; б)организационных; в)технологических; г)технических; д)экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие решения: а)единоличные; б) коллегиальные; в)коллективные.
Предпочтение способа организации выработки решение зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а)текущие (оперативные); б)тактические; в)стратегические.
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений . К их числу можно отнести:
а)графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б)математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в)эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению решения делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в)гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г)нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1.
Рис. 1. Четко структурированное решение
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2.
Рис. 2. Слабо структурированное решение
Принятое решение оказывает воздействие и на лицо, принимающее решение (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован. По мнению Фатхутдинов Р.А. [9,35] содержание основных фаз принятия и реализации решения выглядят следующим образом (см таблицу 1).
Таблица 1.
Содержание основных фаз принятия и реализации решения.
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко: подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, параллельному движению; процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; менеджеры различным образом вмешиваются (в т ч распределяют полномочия) в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения. По мнению М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [4,135] делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (см таблицу 2).
Таблица 2.
Последствия делегирования и централизации решений.
| Результат | Преимущества делегирования Недостатки централизации | Недостатки делегирования Преимущества централизации |
| Успех фирмы | Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
| Качество решений | Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений |
|
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений |
| Координация | Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля |
| Социально-психологические эффекты | Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Следует отметить, что мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
1.2.Технология принятия управленческого решения
и его реализация.
Решение проблем, как и управление, — процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы . На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации , в которых должно что-то произойти, но не произошло. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений . Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Определение альтернатив . Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив . Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
Выбор альтернативы . Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Реализация . Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
Обратная связь . Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Среда принятия решений . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск — это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск: общий (угрожает предприятию как целому); специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (см рисунок 3).
Рис. 3. Инструментарий снижения влияния риска
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Выполнение решения — это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.
Утверждение решения . Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления.
Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение. Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
1.3. Бухгалтерская отчётность, как источник информации для принятия управленческих решений.
Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения — залог существования каждого предприятия.
Бухгалтерский учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной).
Как правило бухгалтер специализируется по следующим областям:
— управленческий учет (обеспечить руководство предприятие необходимой информацией для принятия управленческих решений. Для усиления эффективности деятельности предприятия и предотвращения хищений бухгалтер обязан создавать систему внутреннего контроля. Он принимает участие в планировании прибыли предприятия, в составлении смет и контроля за затратами)
— бухгалтерская деятельность (контроль за документооборотом, правильностью документов; подготовка отчетности, соблюдение налогового законодательства);
— аудиторская деятельность (Заключение о правдивости финансового отчета, установка достоверности результатов инвентаризации, проверка внутренней системы контроля, реальной дебиторской задолженности, первичной документации, соответствия организации учета на фирме с общепринятой) ;
— налогообложение (соблюдение налогового законодательства, подготовка налоговой декларации и разработка рекомендаций по сокращению налоговых отчислений на будущий период).
Бухгалтерский учет — непрерывное сплошное и многоаспектное наблюдение и контроль за хозяйственной деятельностью предприятия. Бухгалтерский учет — это строго документированный учет. Ни одна запись здесь не производиться без точного оформления документа. Бухгалтерский учет не допускает выборочности ни во времени, ни в пространстве. Данные бухгалтерского учета используются для наблюдения и контроля за хозяйственной деятельностью предприятия.
Отчетность – это заключительный элемент бухгалтерского учета. Все элементы бухгалтерского отчета тесно связаны между собой и представляют собой единое целое. Это система экономических показателей, характеризующих условия и результаты работы организации за отчетный период. Вместе с тем сведения, содержащиеся в бухгалтерской отчетности, имеют комплексный характер, потому что отражают разные аспекты хозяйственных операций и явлений. Например, данные, представленные в балансе организации (форма №1), дополняют сведения, содержащиеся в отчете о прибылях и убытках (форма №2), и наоборот.
Бухгалтерская отчетность организации служит основным источником информации об её деятельности.
Тщательное изучение бухгалтерских отчетов раскрывает причины достигнутых успехов и недостатков в работе организации, помогает наметить пути совершенствования её деятельности. Полный всесторонний анализ отчетности нужен, прежде всего, собственникам и администрации организации для оценки своей деятельности и принятия соответствующих управленческих решений.
Согласно Закону РФ от 21.11.1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» в состав годовой отчетности входят: бухгалтерский баланс (форма№1); отчет о прибылях и убытках (форма№2); приложение к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках: отчет об изменениях капитала (форма№3); отчет о движении денежных средств (форма №4); приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5); отчет о целевом использовании полученных средств (форма №6); пояснительная записка; итоговая часть аудиторского заключения.
В бухгалтерском балансе отражается состояние средств организации на определенную дату в двух разрезах: по составу (виду); по источникам формирования. Для осуществления своей деятельности организация должна иметь стартовый капитал. Это могут быть взносы учредителей либо средства, выделенные вышестоящей организацией. Взносы в уставный капитал могут иметь различную форму, в том числе и материально-вещественную. В последнем случае производят денежную оценку предоставляемых в качестве взноса материальных активов, которую и отражают в уставном капитале.
Сумма средств, которые находятся в распоряжении организации, представлена таким образом, что дает возможность получить представление о том, куда вложены финансовые ресурсы организации (активы баланса), и о том, каковы источники их происхождения (пассивы баланса).
Структура баланса подразумевает выделение тех или иных разделов и статей и в настоящее время имеет вид, представленный в Приложении 1.
Балансовый отчет позволяет определить ряд важнейших абсолютных и относительных показателей финансовой стабильности и эффективности работы компании с точки зрения отдачи вложенных в нее средств. К их числу относятся : разница между текущими активами и текущими обязательствами, именуемая оборотным капиталом; частное от деления текущих активов на текущие обязательства – коэффициент оборотного капитала.
Соответственно, разница должна быть положительной, а коэффициент – больше 1, тогда ликвидность компании характеризуется как удовлетворительная.
На основе балансового отчета рассчитывается ряд других важнейших коэффициентов: отношение прибыли к собственному капиталу – рентабельность капитала; отношение прибыли к суммарным активам – рентабельность активов.
Данные коэффициенты позволяют оценить эффективность вложенного собственниками капитала и сопоставить увеличение масштабов деятельности фирмы с ростом прибыльности.
Для инвесторов и аналитиков отчет о финансовых результатах во многих отношениях документ более важный, чем баланс предприятия, поскольку в нем содержится не застывшая, одномоментная, а динамическая информация о том, каких успехов достигло предприятие в течение года и за счет каких укрупненных факторов, каковы масштабы его деятельности. Отчет о финансовых результатах дает представление о тенденциях развития предприятия, его финансовых и производственных возможностях не только в прошлом и настоящем, но и в будущем.
Для выработки основных управленческих решений пользователь получает возможность проводить следующие виды анализа:
1. Вертикальный анализ затрат за последний отчетный период выявляет структуру текущих затрат предприятия, поскольку позволяет определить наиболее значимые с точки зрения объема статьи расходов. Вместе с тем проводится сопоставление с соответствующими доходами рассматриваемого периода и, таким образом, по итогам анализа принимается решение об изменениях в финансовой или торговой политике компании.
2. Горизонтальный анализ затрат за несколько последних отчетных периодов позволяет определить основные тенденции роста (снижения) расходных статей, а также соответствующих им статей доходов.
3. Оценка эффективности работы предприятия осуществляется путем сравнительного анализа статей доходов и расходов. При этом возможен дополнительный расчет финансовых коэффициентов, раскрывающих рентабельность различных направлений деятельности фирмы.
4. Оценка эффективности работы отдельных подразделений компании (возможны другие варианты разбивок: территориальные, проектные, сезонные и т.д.).
Помимо рассмотренных форм отчетности (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках) в периодическую отчетность могут быть включены и другие формы, содержащие расшифровки и аналитические дополнения к отдельным статьям баланса и отчета о прибылях и убытках.
Глава 2. Реализация управленческих решений на примере ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп».
2.1. Характеристика предприятия ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» .
Закрытое акционерное общество «Торгово-промышленное предприятие «ЕвроХимгрупп», было создано в январе 2008 года в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ.
Официальное наименование:
Полное: Закрытое Акционерное Общество «Торгово-промышленное предприятие «ЕвроХимГрупп».
Сокращённое: ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп».
ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие имеет самостоятельный баланс и действует на принципах хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Учредитель не отвечает по обязательствам предприятия и несёт риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах своего вклада в уставный капитал. Предприятие имеет расчётный счет в Башкирском отделении № 8598, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты. Предприятие создано с целью извлечения прибыли. ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Предприятие несет ответственность всем принадлежащим ему имуществом. Уставный капитал предприятия составляет 10 000 рублей и разделен на 10 000 штук обыкновенных именных акций номиналом 1 руб. каждая.
Основным видом деятельности предприятия, в соответствии с ее уставом является оптовая торговля промышленными химическими веществами. Деятельность предприятия направлена в целом на максимальное и оперативное удовлетворение нужд крупный российских предприятий-производителей в качественных химических реактивах, химическом сырье отечественного и импортного производства. Прайс-лист предприятия насчитывает около 5000 позиций. Основной перечень продукции, поставляемой предприятием, составляет реактивная и техническая химия, лабораторная посуда и оборудование, индикаторы, питательные среды, фильтры, ГСО, стандарт-титры.
Основными регионами деятельности ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп являются: Области РФ: Свердловская, Челябинская, Курганская, Пермская.
Республики: Башкортостан, Удмуртия, Татарстан.
Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Организация осуществляет доставку продукции с привлечением услуг транспортно-экспедиционной компании.
ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» имеет следующую организационную структуру (рис.4).
|
Рис.4. Организационная структура ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп». Отражение всех хозяйственных операций деятельности ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» осуществляется в соответствии с разработанной и утвержденной на предприятии учетной политикой. 2.2. Анализ основных экономических показателей работы предприятия. Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели. Таблица 3. Основные показатели деятельности ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» в 2008 г. (тыс. руб.)
Данные, представленные в таблице 3, характеризуют работу ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» в 2008 годуследующим образом: 1) выучка от реализации продукции за 2 квартал по сравнению с первым увеличилась на 248,52% , что составляет 840 тыс. руб. Однако в 3 квартале по сравнению со вторым произошло ее уменьшение на 13,41%. 2) аналогично выручке от продажи меняется и себестоимость, то есть себестоимость продукции во 2 квартале увеличивается на 298,01%, что соответствует величине 599 тыс. руб. Однако в 3 квартале по сравнению со вторым произошло ее уменьшение на 1,13%. 3) необходимо отметить, что темп роста выручки от реализации продукции во 2 квартале (348,52%) не опережает темп роста себестоимости (398,01), что является отрицательным моментом в работе предприятия. Эта тенденция продолжилась и в 3 квартале. Все это привело к тому, что валовая темп роста валовой прибыли предприятия в 3 квартале по сравнению со вторым 39,42 %. 4) учитывая коммерческие и управленческие расходы и общую тенденцию в 3 квартале по сокращению валовой прибыли предприятия не могло не повлиять на сокращение прибыли от продаж и, что немаловажно, чистой прибыли предприятия. Так, во 2 квартале наблюдался значительный рост чистой прибыли по сравнению с 1 кварталом (тем роста составил 230,51%), однако в 3 квартале по сравнению со 2 кварталом величина чистой прибыли сокращается на 96,32%. Это также отрицательная тенденция на предприятии. 9) как отрицательный факт в работе ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» можно отметить увеличение как дебиторской, так и кредиторской задолженности, что говорит об ухудшении расчетной дисциплины предприятия. 10) при этом, важно отметить, если в 1 и 2 квартале кредиторская задолженность превосходит дебиторскую, то есть ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» больше «живет в долг», в 3 квартале ситуация меняется. В 3 квартале по сравнению со 2 кварталом происходит рост дебиторской задолженности на 348,21% и снижение роста кредиторской – на 58,53%. Теперь предприятию «больше должны» покупатели, что ставит вопрос о пересмотре условий поставки товара с отсрочкой платежа. В общем, охарактеризовать динамику всех показателей на протяжении трех исследуемых кварталов работы предприятия в 2008 году как отрицательную, по мнению автора пока рано. Предприятие только начинает развиваться: формирует основной складской запас продукции, штат, начинает работать с новыми регионами по поиску крупных потенциальных покупателей. Следует также отметить, что немалое влияние на деятельность предприятия оказывает и сезонная компонента (например, сезон отпусков, который приходится как раз на 3 квартал). Обобщая вышеизложенное, отметим, что наличие негативных факторов, повышает важность принятия правильных управленческих решений и нахождения путей улучшения платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.ю. |
2.3. Анализ финансового состояния предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия – это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может оставаться неизменным, улучшаться или ухудшаться. Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами. Рассчитаем некоторые показатели финансовой устойчивости для исследуемого предприятия, а результаты вычислений представим в таблице 4.
Таблица 4.
Показатели финансовой устойчивости
ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» в 2008г.
| Показатель | Оптимальное значение | Формула расчета | Значение показателя | |
| 30.06.08 | 30.09.08 | |||
| 1) Коэффициент автономии | >0.5 |
(490+640)/ 700 |
0,333 | 0,283 |
| 2) Коэффициент финансовой устойчивости | <1.0 |
(490+590+640) / 700 |
0,333 | 0,283 |
| 3) Коэффициент маневренности собственного капитала | >0.5 | (490+590+640-190) / (490+640) | 1,000 | 1,000 |
Среди них одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемных средств является коэффициент автономии. Анализируя данные таблицы 4, можно отметить, что по состоянию на 30.06.08 и 30.09.08 величина коэффициента автономии меньше его минимального порогового значения 0,5. Далее, по состоянию на 30.09.08 его значение уменьшилось на 0,005, таким образом, имеет место отрицательная тенденция, и у предприятия могут понизиться шансы справиться с рыночной неопределенностью.
Коэффициент автономии дополняется коэффициентом финансовой устойчивости. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на рубль вложенных в активы собственных средств. По данным таблицы 4 значение данного коэффициента на 30.06.08 составило 0,333, а на 30.09.08. – 0,283., т е снизилось на 0,05. таким образом, на 1 рубль вложенных в активы собственных средств предприятие к концу 9 месяцев работы привлекло 28 копеек заемных средств. Положительным является то, что коэффициент финансовой устойчивости не вышел за рамки ограничения.
Важной характеристикой финансовой устойчивости является также коэффициент маневренности, показывающий, какая доля собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей более или менее свободно маневрировать этими средствами. Анализируя данные таблицы 4, можно отметить, что коэффициент маневренности на 30.06.08 и на 30.09.08 составил – 1,00, что соответствует оптимальному критерию (>0.5). Следовательно, с финансовой точки зрения высокий уровень коэффициента маневренности положительно характеризует исследуемое предприятие, а собственные средства при этом мобильны, большая часть их вложена не в основные средства, а в оборотные активы.
Платежеспособность – это способность предприятия своевременно полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного характера [10,236].
Ликвидность – это характеристика отдельных видов активов предприятия по их способности к быстрому превращению в денежную форму без потери балансовой стоимости с целью обеспечения необходимого уровня платежеспособности предприятия [10, 238].
Уровень ликвидности баланса определяется сравнением статей активов, сгруппированных по степени ликвидности, и пассивов, сгруппированных по степени их оплаты (погашения задолженности).
Такую группировку статей бухгалтерского баланса ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» представим в таблице 5.
Абсолютно устойчивым считается баланс, в котором удовлетворяются следующие отношения:
• наиболее ликвидные активы (группа A1) — денежные средства и ценные бумаги предприятия — должны быть больше или равны самым срочным обязательствам, т. е. кредиторской задолженности (группа П 1);
• быстро реализуемые активы (группа А2) — дебиторская задолженность и прочие активы — должны быть больше или равны краткосрочным пассивам, т. е. краткосрочным кредитам и заемным средствам (группа П2);
• медленно реализуемые активы (группа АЗ) — запасы и затраты за исключением расходов будущих периодов — должны быть больше или равны долгосрочным пассивам, т. е. долгосрочным кредитам и заемным средствам (группа ПЗ);
• трудно реализуемые активы (группа А4) — нематериальные активы, основные средства, незавершенные капитальные вложения и оборудование — должны быть меньше или равны постоянным пассивам, т. е. источникам собственных средств (группа П4).
Таким образом, баланс считается абсолютно ликвидным, если:
A1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4.
Минимально необходимым условием для признания структуры баланса удовлетворительной является соблюдение неравенства А4 ≤ П4.
Таблица 5.
Группировка активов и пассивов бухгалтерского баланса для оценки ликвидности ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп».
| № | Группа активов | Код строки баланса | Сумма, тыс. руб. | Темп роста, % | ||
| На 30.06.08 | На 30.09.08 | Абсолютный прирост | ||||
| 1 | Наиболее ликвидные активы (А1) | 250+260 | 204 | 0,3 | -203,7 | 0,15 |
| 2 | Быстро реализуемые активы (А2) | 240+270 | 124 | 375 | +251 | 302,41 |
| 3 | Медленно реализуемые активы (АЗ) | 210+220 | 396 | 495 | +99 | 125,00 |
| 4 | Трудно реализуемые активы (А4) | 190+230 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5 | Валюта актива баланса | 300 | 724 | 870 | +146 | 120,17 |
| № | Группа пассивов | Код строки баланса | Сумма, тыс. руб. | Темп роста, % | ||
| На 30.06.08 | На 30.09.08 | Абсолютный прирост | ||||
| 1 | Наиболее сочные обязательства (П1) | 620+630 | 483 | 624 | +141 | 129,19 |
| 2 | Краткосрочные обязательства (П2) | 610+650+660 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Долгосрочные обязательства (Пз) | 590 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4 |
Собственный капитал (П4) |
490+640 | 241 | 246 | +5 | 102,01 |
| 5 | Валюта пассива баланса | 700 | 724 | 870 | +146 | 120,17 |
Данные таблицы 5 показывают, что на конец отчетного периода (30.09.08) наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на сумму 623,7 тыс. руб. следовательно, можно сделать вывод, сто на 30.09.08 у анализируемого предприятия наиболее ликвидных активов было недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств. Таким образом, условие A1 ≥ П1 — не выполняется.
Далее, анализируя данные таблицы 5, отметим, что быстрореализуемые активы (А2) превышают соответствующую группу краткосрочных обязательств (П2), величина которых на 30.09.08 равна нулю (т.е. у предприятия отсутствовали непогашенные краткосрочные займы и кредиты, отсутствовали резервы предстоящих расходов и прочие краткосрочные обязательства). Следовательно, условие А2 ≥ П2 – выполняется.
Медленно реализуемые активы (А3), величина которых на конец отчетного периода составила 495 тыс. руб. превышают соответствующую группу долгосрочных обязательств (П3), величина которых на 30.09.08 также равна нулю. Следовательно, условие А3 ≥ П3 – выполняется.
Как видно из таблицы 5, выполняется минимально необходимое условие для признания структуры баланса удовлетворительной, то есть А4 ≤ П4.
Обобщая вышеизложенной, можно сделать вывод, что так как не выполняется первое условие (A1 ≥ П1), ликвидность баланса ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» не является абсолютной.
Сопоставление групп активов и обязательств позволяет установить уровень ликвидности по состоянию на отчетную дату, а также спрогнозировать ее на перспективу. Текущая ликвидность свидетельствует о наличии у организации избыточной величины ликвидных активов (Аl +А2) для погашения краткосрочных обязательств (П 1 + П2) в ближайшее время, т.е. соблюдается неравенство A1 + А2 > П 1 + П2.
По данным баланса ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» A1 + А2 (375,3 тыс. руб.) < П 1 + П2 (624 тыс. руб.), что свидетельствует об отсутствии у предприятия избыточной величины ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств в ближайшее время.
Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности организации на более длительный срок. Она будет обеспечена при условии, что поступления денежных средств с учетом имеющихся материально-производственных запасов и долгосрочной дебиторской задолженности превысят все внешние обязательства: A1+А2+А3 > П 1 + П2+П3.
По данным баланса ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» A1 + А2+ А3 (870,3 тыс. руб.) > П 1 + П2+ П3 (624 тыс. руб.) – таким образом условие выполняется.
Анализируя данные таблицы 5, можно отметить, что на отчетную дату (30.09.08) в бухгалтерском балансе ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп» существует положительная тенденция, направленная на повышение его ликвидности. Баланс можно признать условно ликвидным.
Вместе с тем прогноз ликвидности, устанавливаемый по вышеприведенной схеме с использованием только статичных данных бухгалтерского баланса, это — суждение приближенное. Для более точных выводов следует привлечь внутренние данные бухгалтерского учета, конкретизировать включаемые в группы активов и пассивов показатели, изучить их динамику, выявить тренд. [14,72].
Для анализа ликвидности используется ряд относительных показателей — коэффициентов , характеризующих структуру бухгалтерского баланса. Рассчитаем некоторые из них для исследуемого предприятия. Результаты расчетов представим в таблице 6.
Таблица 6.
Относительные показатели, характеризующие ликвидность и структуру баланса ЗАО «ТПП «ЕвроХимГрупп».
| Показатель | Оптимальное значение |
Формула расчета (по строкам баланса) |
Значение показателя | |
| 30.06.08 | 30.09.08 | |||
| 1) Коэффициент текущей ликвидности | >2 | (290 – 230) / (610+620+630+650+660) | 1,5 | 1,4 |
| 2) Коэффициент критической ликвидности | >0.8 | (290-(210+220+230)) / (610+620+630+650+660) | 0,7 | 0,6 |
| 3) Коэффициент абсолютной ликвидности | >0.2 | (250+260) / (610+620+630+650+660) | 0,4 | 0,001 |
| 4) Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами | >0.1 | ((490+590+640)-190)/ 290 | 0,33 | 0,28 |
Важным относительным показателем является коэффициент текущей ликвидности – или общий коэффициент покрытия долгов. Он дает общую оценку ликвидности оборотных активов. Он показывает степень покрытия оборотными активами оборотных пассивов. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов в том, что долги будут погашены. Анализируя данные таблицы 6, можно отметить, что коэффициент текущей ликвидности исследуемого предприятия меньше его оптимального значения. Отрицательным можно назвать и тот момент, что по состоянию 30.09.08 он снизился на 0,1 по сравнению с его величиной на 30.06.08.
Коэффициент критической ликвидности – показывает прогнозируемую платежеспособность предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. По данным таблицы 6 для анализируемого предприятия значения этого коэффициента меньше его оптимального значения, хотя и ненамного. Так, на 30.06.08. величина коэффициента критической ликвидности составила 0,7, что на 0,1 выше, чем на 30.09.08.
Наиболее жестким критерием ликвидности предприятия является коэффициент абсолютной ликвидности. Он показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет денежных средств. Чем выше данный коэффициент, тем больше гарантия повышения долгов. По данным таблицы 6, можно сделать вывод о том, что на 30.06.08 значение коэффициента абсолютной ликвидности было 0,4,что выше минимального значения 0,2. по состоянию же на 30.09.08. – значение данного коэффициента составило 0,001, что намного ниже минимального значения.
Однако, по мнению Канке А.А. и Кошевой И.П. даже при небольшом значении коэффициента абсолютной ликвидности предприятие может быть платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. [10,241].
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами – показывает, какая часть оборотных активов сформирована за счет собственного капитала. По данным таблицы 6, можно сделать вывод о том, что на 30.06.08 значение коэффициента абсолютной ликвидности было 0,33,что выше минимального значения 0,1. По состоянию на 30.09.08. – значение данного коэффициента составило 0,28, что говорит об его снижении на 0,05.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в управлении данным предприятием необходимо принять ряд важных управленческих решений, направленных на повышение эффективности его работы, повышения платежеспособности и финансовой устойчивости.
Глава 3. Разработка и обоснование управленческих решений на предприятии.
3.1. Разработка и обоснование решений по улучшению платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
Проанализировав в предыдущей главе финансовое состояние ЗАО «ТПП «ЕвроХимгрупп», ясно, что необходимо принять управленческое решение для повышения финансовой устойчивости.
Под устойчивостью понимается стабильное превышение доходов над расходами. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости. Она характеризуется способностью предприятия эффективно использовать финансовые ресурсы для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции, т.е. финансовая устойчивость характеризуется состоянием распределения финансовых ресурсов и эффективностью их использования по отношению к затратам.
Для данного блока анализа решающее значение имеет вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. В условиях рынка балансовая модель, из которой исходит анализ, имеет вид:
F + Eз + Rд = Ис + Скк + Сдк + Ко + Rp ,
где F — основные средства и вложения;
Eз — запасы и затраты;
Rд — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (ДЗ) и прочие активы;
Ис — источники собственных средств;
Скк — краткосрочные кредиты и займы;
Сдк — долгосрочные кредиты и займы;
Ко — ссуды, не погашенные в срок;
Rp — прочие пассивы.
Учитывая, что для эффективной деятельности предприятия долгосрочные кредиты и заемные средства должны направляться преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:
Eз + Rд = ((Ис + Сдк )–F) + (Скк + + Ко + Rp )
Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат величиной ((Ис + Сдк )–F):
Eз ≤ Ис + Сдк – F,
будет выполняться условие платежеспособности предприятия, т.е. денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчеты с дебиторами покроют краткосрочную задолженность предприятия (Скк + Ко + Rp ):
Rд ≥ Скк + Ко + Rp .
Очевидно, что при росте полной себестоимости, а следовательно, и при росте материальных запасов и затрат и дебиторской задолженности, будет выполняться только второе ограничение. Для выполнения первого неравенства необходимо снижение величины материальных затрат в балансе, что невозможно при росте себестоимости.
Можно сделать вывод, что в целом рост полной себестоимости отрицательно влияет на финансовую устойчивость предприятия. Увеличивается величина материальных затрат и снижается способность предприятия покрывать затраты собственными средствами, ему приходится брать краткосрочные кредиты и займы. Для нормальной финансовой неустойчивости величина привлекаемых краткосрочных кредитов не должна превышать суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). В тоже время из-за роста величины активных расчетов возможно покрытие некоторой доли краткосрочной задолженности предприятия.
Таким образом, мы выявили, что рост себестоимости неоднозначно влияет на финансовое состояние предприятия. Для определения наиболее полного и верного результата необходимо дать комплексную оценку с учетом всех взаимосвязей показателей.
Как было показано выше, любые хозяйственные процессы отражаются на структуре баланса. Следовательно, бухгалтерский баланс можно рассматривать как детерминированную факторную систему, так как статьи баланса имеют заранее определенную функциональную зависимость от общих показателей финансового состояния.
В этой связи для управления финансовым состоянием целесообразно использовать методы моделирования детерминированных факторных систем.
Математическое моделирование экономических явлений является важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Содержание метода моделирования составляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставление результатов с данными об объекте, корректировка модели.
В качестве модели необходимо использовать ключевой показатель, наиболее полно отражающий интересующие нас аспекты. Таким показателем может быть платежеспособность предприятия, являющаяся внешним проявлением финансового состояния предприятия. Данный показатель дает качественную характеристику финансового состояния, т.е. возможности наличными денежными ресурсами своевременно и полностью производить расчеты с бюджетом по налогам, с банками и кредиторами — по ссудам и процентам за кредит, с поставщиками — по поставкам и услугам и с трудовым коллективом — по оплате труда и социальными гарантиями.
Коэффициент платежеспособности можно представить в виде кратной двухфакторной детерминированной модели как отношение текущих активов и текущих обязательств:
Кпл/сп = ТА/ТО.
Для полного и объективного анализа финансового состояния предприятия необходим анализ всех составляющих платежеспособности.
Далее мы преобразуем данную кратную модель платежеспособности с применением различных приемов расчленения общего показателя на экономические, финансовые и производственные факторы, которые будут являться объектом в более детальном анализе величины коэффициента платежеспособности в соответствии с рисунком 5.
Рис. 5 Детерминированная факторная модель платежеспособности
Моделируя числитель и знаменатель как аддитивные многофакторные модели по отдельности, можно выделить из двух комплексных факторов исходной модели сколь угодно частных факторов, функционально зависимых от платежеспособности.
Таким образом, управлять финансовым состоянием через управление платежеспособностью можно с помощью изменения частных локальных показателей, имеющих наибольшее влияние на результативный.
Обобщая вышеизложенное можно сказать, что моделирование детерминированных факторных систем позволяет выявить новые формулы расчета результативного показателя с расширенным числом факторов, входящих в его состав. Путем преобразования исходной модели из двух факторов расчета платежеспособности были получены частные локальные показатели, характеризующие производственные процессы. Управляя этими частными показателями, процесс моделирования позволяет влиять на платежеспособность, финансовую устойчивость, и, тем самым, минимизируя финансовые риски, управлять финансовым состоянием.
Система защитных финансовых механизмов при угрозе банкротства зависит от масштабов кризисной ситуации. При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финансовую деятельность, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств. Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации. Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае — ликвидация предприятия.
Реорганизационные процедуры предусматривают восстановление платежеспособности путем проведения определенных инновационных мероприятий. По результатам анализа должна быть выработана генеральная финансовая стратегия и составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства и вывода его из «опасной зоны» путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.
Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий — уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.
Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг , т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.
Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг , который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.
Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.
Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли . При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.
Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ спроса и предложения, рынков сбыта и формирование на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.
Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.
Заключение.
В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
— проблема, требующая разрешения;
— человек или коллективный орган, принимающий решение;
— несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
В современных рыночных условиях, в условиях жесткой конкуренции управленческие решения руководства предприятия будут направлены на предотвращения банкротства, на повышение платежеспособности предприятия. В третей главе были рассмотрены некоторые из них, например в области анализа маркетинговой среды предприятия, использования и распределения прибыли, решения по привлечения дополнительных оборотных средств (кредит, лизинг). Однако, для каждого из них требуется составление конкретного плана мероприятий, программы действий, взаимодействия всех структурных единиц предприятия. Все вышеизложенное подтверждает актуальность данной темы курсовой работы.
Список использованной литературы.
1. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ООО «Издательство ЭКСМО» 2005.
2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.
5. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
7. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2006.
8. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.
9. Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001.
10. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие – 2 изд, -М: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2008.
11. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ.
12. Материалы сайта www.cfin.ru
13. Материалы СПС «Гарант».
14. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007.
ДАТА ________
ПОДПИСЬ _________